Menu

Studia MBA w ochronie zdrowia – kształcenie profesjonalnej kadry

Ludzie, którzy u nas studiują, udowadniają, że polski sektor ochrony zdrowia jest gotowy do daleko idącej transformacji w kierunku nowoczesnego systemu nastawionego na wartość, której miarą są wyniki zdrowotne i efektywne wydatkowanie zasobów ludzkich, infrastrukturalnych i finansowych – mówi Małgorzata Gałązka-Sobotka, dyrektor Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego oraz dyrektor Programu MBA w Ochronie Zdrowia na Uczelni Łazarskiego.

Co odróżnia studia MBA od studiów podyplomowych w tradycyjnym rozumieniu?

dr Małgorzata Gałązka-Sobotka

– MBA, czyli Master of Business Administration, to formuła kształcenia menedżerskiego wypracowana w Stanach Zjednoczonych już ponad 100 lat temu. Ideą stworzenia tego rodzaju studiów było kształcenie profesjonalnych menedżerów, którzy w modelu praktycznego kształcenia w oparciu o studia przypadków rozwijają posiadane już kompetencje i doświadczenie. Interdyscyplinarna wiedza i praktyka przeniesiona z wielu branż przez wykładowców – praktyków stała się magnesem przyciągającym do tych programów na całym świecie. MBA to przede wszystkim kształcenie w oparciu o networking ludzi, którzy łączą wiedzę teoretyczną z praktyką biznesową. Te studia to przestrzeń poszukiwania inspiracji, weryfikacji swoich pomysłów i otwarcia się na wyjście poza schemat, w nowe obszary postrzegania zjawisk, jakie zachodzą we współczesnych organizacjach i międzynarodowym otoczeniu biznesowym. Konfrontacja z wiedzą z innych sektorów pokazuje, że odmienne ścieżki niż obrana, utarta droga mogą nas zaprowadzić do innowacyjności i przełomu w rozwoju zarządzanej organizacji. Proszę sobie wyobrazić, że w MBA w Ochronie Zdrowia doskonale sprawdzają się studia przypadków z sektora lotniczego. W obu branżach gra toczy się o bezpieczeństwo, a zespół pod wodzą lidera – pilota lub ordynatora – jest kluczowy w zdobyciu celu.

Czy oznacza to, że program MBA kładzie szczególny nacisk na praktykę?

– Chcemy kształcić liderów zdolnych do kreowania zmiany i przyciągania ludzi gotowych te zmiany realizować. Poprzez MBA inspirujemy i wręczamy narzędzia, które pozwolą wdrażać innowacje. Jednocześnie trzeba mieć świadomość, że MBA to nie szkolenie instruktażowe, na którym dajemy gotowe rozwiązania. Przywódcy organizacji mają być architektami, nie rzemieślnikami. Nie możemy liderów uczyć układania cegieł. Pokazujemy im, jakie są nowoczesne systemy i narzędzia, mówimy o ich funkcjonalności, ale to pracownicy muszą je znać dokładnie, bo to oni będą je wdrażać. Zadaniem lidera jest dokonywanie kluczowych wyborów i działań taktycznych. Naszym jest wzmacnianie zdolności myślenia strategicznego, projektowania celów strategicznych uwzględniających procesy zachodzące w otoczeniu organizacji. Intuicja bywa zawodna, dlatego stawiamy na wiedzę i uczymy liderów, jak efektywnie z niej korzystać, ale jednocześnie kładziemy nacisk na kompetencje społeczne menedżerów, aby byli autorytetami dla swoich podwładnych, bo tylko wtedy sukces jest pełny. Nasi absolwenci są odpowiednio wyposażeni, by realizować się jako przywódcy na gruncie zarządzanych organizacji. Świadomość swoich kompetencji jest trampoliną, która przybliża do osiągnięcia celów.

Czym spośród setek menedżerów wyróżnia się dobry przywódca? Czy w jego definicję wpisuje się wspomniana zdolność strategicznego myślenia?

– Dobry przywódca potrafi patrzeć na swoją organizację dalekosiężnie. Jest przekonany i potrafi budować przekonanie do swojej wizji jej rozwoju, ma poczucie, że może kreować przyszłość branży i gospodarki. Jednocześnie dobry przywódca to nie tylko osoba z wizją, ale ktoś, kto tę wizję potrafi przełożyć na plan zmian. Wreszcie dobry przywódca nie może być cieślą, który zajmuje się wymianą klamek i zamków. Musi być strażnikiem spójności organizacji, na którą patrzy kompleksowo. Menedżerowie niższych szczebli zarządzają poszczególnymi obszarami, zaś przywódca kształtuje kierunek zmian. Od niego oczekuje się ciągłości wizji i umiejętności inspirowania innych, aby w nią uwierzyli i mieli poczucie własnej roli sprawczej, bo lider jest kapitanem statku, który popłynie tylko wtedy, kiedy ma załogę. Marynarze, którzy samodzielnie opływają świat, płyną na małych łódkach, jeśli chcemy poprowadzić duży statek na głębokie wody, potrzebny jest zespół.

Czy w ochronie zdrowia przybywa ludzi posiadających cechy i umiejętności przywódców? Jak pani ocenia zapotrzebowanie na studia MBA dla tej branży?

– Jako zespół, który od 2010 r. tworzy studia MBA, ten program bez wahania wskazujemy jako nasz największy sukces. Ludzie, którzy u nas studiują, udowadniają, że polski sektor ochrony zdrowia jest gotowy do daleko idącej transformacji w kierunku nowoczesnego systemu nastawionego na wysoką efektywność, u podstaw której leżą: przejrzystość procedur, otwartość na ewaluację, presja na koordynację i integrację opieki, kulturę współpracy. Mnóstwo menedżerów działających w tym sektorze już dziś ma horyzontalną, wielowątkową perspektywę tworzenia organizacji nastawionej na jak najwyższą wartość zdrowotną. Rozumieją oni, że celem organizacji i miarą sukcesu jest nie tyle wynik finansowy, ile ciągły wzrost populacji, za którą odpowiadają. Tacy liderzy są gotowi nie tylko do tego, by pracować na sukces swojej placówki ochrony zdrowia, lecz także by współuczestniczyć w transformacji polskiego systemu. Świadomie mówię o transformacji, a nie o reformie, bo stabilny system należy dostosowywać do zmian demograficznych, technologicznych, epidemiologicznych, nowych systemów wartości poprzez ewolucję, a nie rewolucję.

W naszym programie ujawniają się ogromne talenty, które zyskują odwagę, by zmieniać swoje otoczenie i system. Takich ludzi nie brakuje, stąd nasze studia MBA nieprzerwanie cieszą się dużym zainteresowaniem. Sektor ochrony zdrowia charakteryzuje się największą nielojalnością i rotacją pracowników. Winne temu są wieloletnie zaniedbania w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Trzeba na nowo nauczyć się przyciągać pracowników i budować zaufanie kadry. To zadanie dla menedżerów, którzy nie tylko pracują na wynik, lecz także tworzą kulturę pracy w organizacji. Należy popularyzować model opieki skoordynowanej, który zakłada partnerską współpracę. Zachodząca transformacja kadr w ochronie zdrowia zmierza w bardzo dobrym kierunku. Patrząc na naszych absolwentów, widzimy autentyczny głód wiedzy i gotowość do adaptowania jej w praktyce.

Studia MBA w ochronie zdrowia na Uczelni Łazarskiego zdobyły nagrodę „Studia z przyszłością”. Czy za sukcesem kierunku, podobnie jak placówki medycznej, stoi kadra?

– Zdecydowanie. O zwycięskim meczu decyduje praca całej drużyny. Myślę, że u podstaw naszego sukcesu leży wizja stworzonego programu, który uczy wychodzenia poza schematy. Sięgamy po wykładowców, którzy pokazują, że zachodnie praktyki, uznawane za lepsze czy wręcz nieosiągalne, mają już miejsce w Polsce – za sprawą ludzi, którzy uwierzyli, że można, i w rodzimym porządku prawnym i ekonomicznym odnajdują przestrzeń, żeby rozwijać u siebie nowatorską praktykę. Zależy nam na wykładowcach z dużą wiedzą systemową z poziomu resortu, administracji, NFZ, szpitali, ale także wybitnych badaczach tego sektora, którzy pomagają konfrontować praktykę z najnowszą wiedzą. Równolegle naszym sukcesem są studenci, którym zależy na rozwoju, a nie „papierku” czy podwyżce. Atutem studiów MBA jest też interdyscyplinarność i interaktywny charakter, dzięki czemu każdy uczestnik wnosi swoim udziałem wartość dodaną. Nasz kierunek jest pierwszym krokiem do partnerstwa różnych stron systemu ochrony zdrowia, a w rozwój zawsze wpisane jest współdziałanie.

Kolejne rządy podejmują próby zreformowania systemu ochrony zdrowia, który niezmiennie kuleje. Co jest największą barierą w osiągnięciu zadowalającego efektu?

– Od lat powtarzam, że brakuje wizji. Ci, którzy usiłują zreformować system, sami nie wiedzą, jak ma on wyglądać i jaką rolę ma w nim odgrywać państwo, a jaką obywatele. Zasiadając od 2010 r. w radzie Narodowego Funduszu Zdrowia, nie ustaję w zadawaniu pytania: „Jak ma wyglądać w Polsce system ochrony zdrowia?”. Niestety na większość podstawowych pytań o charakterze ustrojowym brakuje odpowiedzi. Reformę kształtuje się w oparciu o bieżące problemy, podczas gdy brakuje spójnej, dalekosiężnej perspektywy. Wizja to system, który materializuje cele, a te w sektorze ochrony zdrowia są podporządkowane wydłużeniu życia Polaków w zdrowiu i poprawie dobrostanu zdrowotnego na całej osi życia. Dziś mamy do czynienia z medycyną naprawczą, a efektywny system powinien skupiać się na ochronie zdrowia, czyli profilaktyce. Liczne reformy były podporządkowywane celom partykularnym, a nie systemowym, mimo że bezpieczeństwo zdrowia bardzo łatwo jest wymiarować wskaźnikami. Od 1999 r. finansowanie ochrony zdrowia znacząco wzrosło, a mimo to wskaźniki zdrowotne wciąż plasują nas w obszarach poniżej średnich europejskich. Dlaczego? Bo nie wiemy dokąd mają zmierzać zmiany. Pieniądze są wydatkowane na realizację procedur, zamiast na leczenie. Trudno efektywnie zarządzać budżetem i kapitałem ludzkim oraz zasobami infrastrukturalnymi, gdy nie odnosimy tych zasobów do konkretnych celów.

Czy na poziomie Podstawowej Opieki Zdrowotnej widać projakościowe podejście?

– Z tym obszarem mamy największy problem. To tu kumulują się wszelkie słabości systemu jako całości: niedostatek kadr i ich zaawansowany wiek, niski poziom kompetencji cyfrowych oraz informatyzacji placówek, brak narzędzi do analizy efektywności opieki nad populacją. Nadal mamy do czynienia z niekorzystną tendencją do wypychania pacjentów z POZ do wyższych szczebli systemu, czyli do szpitali. POZ wymaga wprowadzenia daleko idących zmian przy założeniu, że to właśnie lekarz rodzinny powinien być opiekunem pacjenta, czyli zabezpieczać większość jego potrzeb zdrowotnych. Kapitał zdrowia w 50 proc. zależy nie od systemu, tylko od nas samych. Model Lalonde’a mówi, że sami jesteśmy menedżerami zdrowia. A kto ma nas kształcić, jeśli nie lekarz rodzinny, który jest najbliższym edukatorem i partnerem pacjenta, monitorującym jego stan zdrowia i szybko reagującym na pojawiające się problemy zdrowotne? Wyzwaniem na dziś jest upowszechnienie modelu koordynowanej opieki na poziomie POZ oraz transformacja cyfrowa sektora. Te procesy powinny być wspierane przez państwo.

Mówiąc o hamulcach rozwoju, nie możemy zapomnieć o problemie kadr, z którym boryka się sektor ochrony w Polsce. Należy podjąć wysiłek, aby wypromować medycynę rodzinną, czyniąc z niej prestiżową, pożądaną specjalizację. To ważne, bo najbardziej efektywne systemy ochrony zdrowia to te z dobrze zorganizowaną podstawową opieką zdrowotną i ambulatoryjną opieką specjalistyczną, które są naturalnym przedpolem dla lecznictwa szpitalnego.

Co oznacza dla pani miejsce w ścisłej czołówce najbardziej wpływowych osób w medycynie „Pulsu Medycyny”?

– To bardzo miłe, że w plebiscycie zauważana jest praca, którą staram się wykonywać, żeby zachęcać wszystkich do odwagi w nowoczesnym zarządzaniu nastawionym na pacjenta i wyniki zdrowotne. To wyróżnienie odczytuję jako aprobatę dla strategicznego myślenia, które propaguję, podporządkowanego wspólnemu dobru, jakim jest kapitał zdrowia. Stawka, o którą toczy się gra, uzasadnia współdziałanie i oderwanie się od partykularnych – marginalnych – interesów. Czuję w sobie potencjał do integrowania ludzi wokół ważnych idei, stąd rola edukatora, który nakierowuje menedżerskie myślenie na wartość nadrzędną, jaką jest wynik zdrowotny. Jeśli wszyscy się zgodzimy co do tego, że to nasz wspólny cel, to wierzę, że transformacja systemu ochrony zdrowia stanie się efektywna.

___________________________

Rozmawiała Małgorzata Szerfer-Niechaj

 

Udostępnij

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Wszystkie prawa zastrzeżone | All rights reserved Magazyn VIP 2018