Mówicie państwo o sobie jako o „najbardziej reprezentatywnej organizacji szpitali w Polsce – ponad podziałami”. Co to konkretnie oznacza?
– Oznacza to, że jesteśmy organizacją pracodawców szpitali, która nie dzieli ich na małe i duże, publiczne i prywatne, kliniczne i powiatowe, tylko zrzesza je niezależnie od modelu własnościowego czy też sposobu organizacji. W tej chwili zrzeszamy około jedną trzecią zasobów szpitalnych w naszym kraju.
Czy dobrze rozumiem, że w każdej chwili może się do państwa przyłączyć dowolny szpital?
– Jak najbardziej. Mamy bardzo otwartą strukturę, natomiast kluczowe jest oczywiście prowadzenie działalności szpitalnej z leczeniem, wyżywieniem i zakwaterowaniem chorych przez 24 godz. na dobę. To jedyny wymóg, jaki stawiamy naszym członkom, zresztą robimy to podobnie do innych krajów należących do Europejskiej Federacji Szpitali HOPE.
Co uznałby pan za największy sukces minionego pięciolecia działalności PFSz?
– Tych sukcesów było sporo. Zacznę od sztandarowego projektu, który prowadzimy jako członek HOPE, czyli od programu wymiany menadżerów – właśnie zakończyła się czwarta edycja z udziałem Polski, program ten jest unikatowy w skali światowej i ma wieloletnią tradycję. Wysyłamy polskich menedżarów za granicę, a jednocześnie sami przyjmujemy przedstawicieli z innych krajów, aby mogli podpatrywać funkcjonujące u nas rozwiązania i być może wprowadzać je w swoim rodzimym systemie ochrony zdrowia, ale też nam coś doradzić. Organizujemy także własne wyjazdy studyjne dyrektorów zrzeszonych u nas szpitali do innych krajów – do tej pory odwiedzili oni Danię, Maltę, Izrael i Francję oraz Wielką Brytanię.
Kolejna sprawa to obszar chyba najtrudniejszy, w jakim się poruszamy, czyli legislacja, jednak i tu mamy sukcesy. Na bieżąco opiniujemy ważne akty prawne i projekty rozporządzeń. W ubiegłym roku przygotowaliśmy np. bardzo ciekawy raport na temat pielęgniarek i ich wynagrodzeń. Można powiedzieć, że podpowiedzieliśmy dyrektorom szpitali, w jaki sposób powinni sobie poradzić z podwyżkami, jakie tej grupie zawodowej przyznał poprzedni minister zdrowia, aby w jak najmniejszym stopniu ucierpiały inne aspekty funkcjonowania szpitali.
Naszym sukcesem były też działania dotyczące ubezpieczeń dodatkowych od odpowiedzialności za zdarzenia medyczne – byliśmy jednym z najbardziej konstruktywnych głosów w tej kwestii, wymóg tego ubezpieczenia został zawieszony, a potem zniesiony. Niedawno przedstawiliśmy swoje stanowisko w kwestii zmiany wyceny niektórych świadczeń. Wykazaliśmy, że polskie szpitale dysponują dużo niższymi, nawet 10-krotnie, budżetami niż ich europejskie odpowiedniki, a więc mają bardzo ograniczone możliwości rozwoju. Wykazaliśmy, że musimy podwyższać wycenę i wszyscy zabiegać o wzrost nakładów na ochronę zdrowia. Muszę podkreślić, że w swoich opiniach zwracamy również uwagę np. na zgodność przyjętych rozwiązań z prawem krajowym i unijnym, a także z dobrą praktyką.
Czy te głosy docierają do decydentów?
– Jak najbardziej – gwarantuje to m.in. nasz przedstawiciel w działającym przy Ministerstwie Zdrowia zespole trójstronnym ds. dialogu. To bardzo ważny organ, bowiem zasiadają w nim reprezentanci ministerstwa, związków zawodowych i pracodawców. Co ważne, nasz przedstawiciel występuje w nim nie jako doradca, ale jako osoba z prawem głosu we wszystkich poruszanych przez to ciało kwestiach. To cieszy, bo w krótkich czasie głos menadżerów szpitali stał się słyszalny. Uczestniczymy także w innych gremiach, np. komisjach i zespołach parlamentarnych
A czy jest coś, czego – mimo usilnych starań – nie udało się osiągnąć?
– Do końca nie udało nam się jeszcze przetłumaczyć rządzącym, że wiele środków można by zaoszczędzić, jeśli szpitale i poradnie byłyby zorganizowane w nowoczesny sposób. Staramy się pokazać, że mamy bardzo archaiczny sposób organizacji szpitali, wymuszony niejako przez środowisko ordynatorów, inspekcję sanitarną i NFZ. Mam tu na myśli dzielenie ich na oddziały pod kątem specjalności lekarskich. Pokazujemy, że dużo efektywniej, lepiej i taniej byłoby, gdyby szpital był podzielony na obszary pod względem natężenia opieki lekarskiej i pielęgniarskiej nad pacjentem. Oddziały powinny w większości być wielodyscyplinarne – specjaliści z danych dziedzin powinni dochodzić do potrzebujących ich pomocy pacjentów, zaś sprzęt powinien być dostępny w zależności od potrzeb. Pierwszą jaskółkę, zwiastującą, że mamy tu rację, widać w niedawno powstałych mapach potrzeb zdrowotnych. Dosyć wyraźnie napisano w nich, że należy wspierać powstawanie i rozwój oddziałów wieloprofilowych
Kolejna kwestia to wymagania sprzętowe i kadrowe, które w stosunku do polskich szpitali mają zarówno rządzący, pacjenci, jak i personel medyczny. Często podkreślamy, że przy tych środkach, którymi dysponują nasze szpitale, nie można oczekiwać, aby sprostały wyśrubowanym normom, jakich nakazuje się im przestrzegać.
Często uczestniczycie też państwo w konferencjach…
– Rzeczywiście, jesteśmy obecni na wszystkich istotnych konferencjach i spotkaniach związanych z rynkiem ochrony zdrowia. Sami też mamy duże osiągnięcia w ich organizacji. Bodaj jednym z naszych największych sukcesów w wymiarze międzynarodowym była organizacja w Warszawie w 2015 r. kongresu Europejskiej Federacji Szpitali HOPE. W ankietach zostaliśmy ocenieni bardzo wysoko. Był to nie tylko sukces organizacyjno-programowy, lecz także wizerunkowy – zaprezentowaliśmy Polskę jako dobrze prosperujący kraj.
Był pan inicjatorem powołania zespołu Młodzi Menadżerowie Medycyny. Mówiąc w skrócie, ma on wyłaniać przyszłych menadżerów podmiotów ochrony zdrowia, którzy będą mieli wysokie kompetencje w tym zakresie. Skąd taki pomysł i przez jakie konkretnie działania chce pan osiągnąć założony cel?
– Rzeczywiście taki zespół powstał przy naszej organizacji z inicjatywy młodych oraz mojej. Tworzą go wybitni studenci wyższych lat medycyny, ekonomii, prawa, zarządzania, którzy są zainteresowani zarządzaniem w ochronie zdrowia. Tym samym wokół federacji tworzy się bardzo aktywna, entuzjastycznie wręcz nastawiona grupa młodych menadżerów, która ma ciekawy program działania. Młoda kadra to zawsze świeże spojrzenie. Nadrzędnym celem działalności zespołu jest poprawa jakości oraz komfortu leczenia i pracy jednostek ochrony zdrowia, polegająca na integracji międzypokoleniowej, ale też tej między specjalistami z różnych dziedzin. To ludzie, którzy zarówno chcą się uczyć, jak i przekazywać starszym kolegom swoje spojrzenie i skonfrontować je z rzeczywistością.
Kto pana zdaniem lepiej sprawdza się w roli dyrektora szpitala: osoba, która jest jednocześnie lekarzem, czy ktoś niezwiązany z medycyną, a mający wykształcenie menadżerskie?
– Jeżeli zadalibyśmy pytanie, czy osoba, która jest jednocześnie czynnym lekarzem, to absolutnie nie, bo zawód ten jest na tyle pochłaniający, że wykonywanie go w jakimś istotnym wymiarze czasu przeszkadza funkcjonowaniu jako dyrektor. Jeżeli dyrektorem szpitala jest osoba, która na pierwszym miejscu nie stawia aktywności lekarskiej, ale jednocześnie posiada wykształcenie z zakresu zarządzania oraz ma pasję i talent, to nie ma różnicy, czy jest to z wykształcenia medyk, ekonomista czy prawnik. Niewątpliwie dobrze się stało, że dyrektorzy polskich szpitali, którzy jeszcze 15, 20 lat temu byli raczej praktykującymi lekarzami bez dodatkowego przygotowania, dziś są ludźmi z odpowiednim doświadczeniem i wykształceniem kierunkowym w zakresie zarządzania, i to nie tylko ogólnego, ale zarządzania jednostkami ochrony zdrowia właśnie. Podobnie pielęgniarki pełniące funkcje kierownicze – wiele z nich ukończyło już kursy i szkolenia podyplomowe z zarządzania. Jednocześnie niezrozumiałym jest dla nas stanowisko lekarzy naukowców czy klinicystów, którzy zazwyczaj nie mają przygotowania w zakresie zarządzania, a często w sposób autorytarny wypowiadają się na temat kierowania szpitalami. To budzi nasz sprzeciw, bowiem opinię w tej sprawie powinni kształtować przede wszystkim dyrektorzy szpitali i menadżerowie.
Nie mogę nie zapytać o ostatni gorący temat branżowy, czyli strajk pielęgniarek w Centrum Zdrowia Dziecka. Czytając ich historie, trudno uwierzyć, że ta grupa zawodowa zarabia tak małe pieniądze. Czy jednak tak drastyczna forma walki o godną pracę i płacę musi być jedynym wyjściem?
– Uważamy, że dialog, negocjacje i pertraktacje powinny odbywać się bez narażania bezpieczeństwa pacjentów. Co do formy protestu, uważamy, że odejście od łóżek pacjentów jest działaniem niewłaściwym. Z naszych konsultacji wynika, że w większości krajów europejskich takie zachowanie jest niedopuszczalne. W niektórych krajach całkowicie, w większości to strajkujący mają obowiązek zapewnienia takiej minimalnej ilości personelu na czas strajku, jakiej zażąda dyrekcja szpitala.
Co zaś tyczy się wynagrodzeń personelu pielęgniarskiego, to uważamy, że w tej chwili mamy w Polsce spory bałagan w ustaleniu, ile tak naprawdę zarabiają pracownicy medyczni. Nawet podczas protestu w CZD podawano skrajnie rozbieżne informacje na ten temat – dyrekcja mówiła o zupełnie innych kwotach, wynikających z dokumentacji szpitala, niż pielęgniarki, czasem te rozbieżności były 100-procentowe. Podobnie jest zresztą w przypadku zarobków lekarzy. Problemy te wynikają m.in. z języka, jakiego używają poszczególne strony sporu. Część z nich porusza się w obszarze płacy brutto, część tzw. sumy na rękę, część podaje te kwoty razem z dyżurami, część bez nich, część operuje stawkami za godzinę, część w przeliczeniu na etat. Jak zatem widać, panuje wielki chaos. Stoimy na stanowisku, że najpierw wszystkie strony – rządowa, pracodawcy i związki zawodowe – powinny zgodzić się co do sposobu obliczania zarobków, podania rzeczywistych kwot, a potem zastanowienia się, w jaki sposób je urealnić.
Jako federacja wystąpiliśmy ze stanowiskiem, żeby praca personelu, związana z wykonaniem usługi medycznej, była częścią wyceny świadczeń zdrowotnych. Procentowe proporcje wartości pracy lekarza, pielęgniarki i przedstawicieli innych zawodów medycznych można wyliczyć przy ustalaniu kosztu procedury według tzw. jednorodnych grup pacjentów. Jesteśmy przeciwni narzucaniu odgórnych stawek, w przypadku których dyrektorom szpitali odbiera się podstawowe narzędzia zarządcze i z określonej puli przeznacza się pieniądze na podwyżkę wynagrodzeń w sposób bardzo arbitralny, bez wzięcia pod uwagę stażu pracy, kwalifikacji, dodatkowych kursów etc.
Staramy się też pokazywać lekarzom i pielęgniarkom, że ich oczekiwania finansowe są na poziomie zachodnioeuropejskim, natomiast budżety szpitali nadal są pochodną w realiów zdecydowanie wschodnioeuropejskich. Jesteśmy w ogóle przeciwni pozbawianiu menadżerów podstawowych narzędzi zarządczych i organizacyjnych, jak np. ostatnie postulaty zakazu outsorcingu laboratoriów czy norm zatrudnienia.
Wspomniał pan o nowoczesnej formie zarządzania szpitalami. Czy myśli pan, że to recepta, która uzdrowiłaby ten nasz „chory” system?
– Jedna z recept, bo ona dotyczyłaby tylko organizacji pracy szpitala, a to w jego funkcjonowaniu nie wszystko – szpital to ważna, ale nie jedyna część systemu. Zwróćmy uwagę na to, że czas lekarza i pielęgniarki w Polsce jest źle wykorzystany w szpitalu czy w przychodni – nie mówimy o tym tylko my, podkreśla to też chociażby Naczelna Izba Lekarska. Jednym z elementów, który to powoduje, jest wspomniane już przeze mnie podzielenie szpitala na oddziały, w których łóżka często są eksploatowane tylko w 60 proc., więc czas lekarza również nie jest optymalnie wykorzystywany. Podobnie jest w poradniach.
Na niedawnej konferencji ktoś powiedział, że trzy czwarte wizyty u lekarza w ambulatorium czy POZ-ie to przygotowanie pacjenta do niej. To są czynności, które powinna wykonać inna osoba z wykształceniem – nazwijmy to – paramedycznym, chociażby asystent medyczny. Podobnie jest w innych obszarach. Polscy lekarze i polskie pielęgniarki to osoby, które osobiście wprowadzają informacje do systemów komputerowych albo – niestety – papierowych. Przypominam, że mówimy o optymalnym wykorzystaniu czasu lekarza na rzecz chorego, a więc kwestii kluczowej dla funkcjonowania opieki medycznej.
Tego, że szpital o modelu wieloprofilowych obszarów opieki w swojej konstrukcji jest praktyczniejszy i po prostu kosztowo efektywny, dowiedli Holendrzy, którzy mają najlepiej funkcjonujący system ochrony zdrowia w Europie. Z ich doświadczenia wynika, że nawet 80 proc. powierzchni szpitala może być wykorzystywane w elastyczny sposób. W jednym dniu w danym pomieszczeniu może znajdować się poradnia laryngologiczna, a następnego dnia pokój ten może służyć za gabinet okulistyczny.
Wystarczy mieć mobilny sprzęt i zmienić nieco aranżację, no i oczywiście poddać go sprzątaniu i dezynfekcji z użyciem nowoczesnych metod. Problem polega na tym, że my jesteśmy – niestety – przyzwyczajeni do tradycyjnego modelu, gdzie wszystko musi być zamontowane na stałe, podporządkowane konkretnej specjalizacji lekarskiej i w konsekwencji gabinet lekarski nie jest np. wykorzystywany popołudniami, bo akurat nie ma pacjentów z danej dziedziny czy lekarza specjalisty.
Czy myśli pan, że jest szansa na wprowadzenie u nas takich zmian? Co stoi na przeszkodzie?
– Myślę, że zasadniczym problemem jest niezrozumienie tej nowoczesnej organizacji pracy i metod zarządzania nią przez kierowniczą kadrę lekarską średniego stopnia, a także przez inspekcję sanitarną i w efekcie NFZ. Co ciekawe, kadra kierownicza i pielęgniarska pozytywnie odnosi się do tego modelu. Polski system ochrony zdrowia jest ukierunkowany na opinie konsultantów wojewódzkich czy krajowych, a są to lekarze z osiągnięciami naukowymi, klinicznymi w swojej najczęściej wąskiej specjalności.
To właśnie ich głos sprzyja fragmentaryzacji – zrozumiałym jest, że konsultant z danej dziedziny medycyny nie będzie zabiegał o jej integrację z inną dziedziną. Każdy z nich chce rozwijać właśnie swoją, a to nie służy temu, aby system opieki zdrowotnej działał kosztowo efektywnie, a przy tym stawiał jakość i koordynację opieki nad pacjentem za główny cel.
Rozmawiała Justyna Franczuk
Dodaj komentarz